国際品質要求と中国従来型手法とのギャップ
中国江蘇省・南京の統合石油化学コンビナートは、独BASFと中国SINPECが折半で出資したBASF-YPCが計画を進めているもので、60万t/yエチレン、40万t/yＬＤＰＥ、30万t/yエチレングリコール、16万t/yアクリル酸および21.5万t/yアクリル酸エステル（AA/AE）25万t/yオキソアルコールで構成される。
ＴＥＣは2002年７月、このコンビナートのうち、AA/AEプラントとオキソアルコールプラントの建設を受注した。契約はターンキーランプサム、契約額はAA/AEが約１億5,000万ドル、オキソアルコールが約１億ドル。ＰＭＣにはフルアダニエルが採用されていた。これは中国で初めてのことであり、国際的なフルターンキーＥＰＣ方式が導入されたプロジェクトという意義もある。ともあれ、一つのサイトでの２つのプラントの同時建設がスタートした。
納期は29カ月という短納期の工事でありながら、中国従来型手法ではなく、国際スタンダードに従った高度な品質と手法が要求されていた。その一方で中国での建設工事という全く異質な難しさもあり、プロジェクト遂行には多くの困難が伴った。
プロジェクト遂行面で特に苦労したのは、中国の現地会社との関係。現地で採用したのは客先の関係会社が多かったが、それらの会社は海外プロジェクトの経験がほとんどない。そのため、メインコントラクターであるＴＥＣが要求する品質水準と遂行体制に納得せず、プロジェクトの進行に支障をきたしたこともあった。しかも中国国内の仕事のやり方に慣れているため、今回のプロジェクトのように西欧の厳しい品質要求への抵抗も大きかった。特に、BASFの品質要求は高く、何回もやり直しが発生した。中国の建設市場は活況を帯びているため、中国企業にとっては、それほど厳しく要求されるなら、と他の建設プロジェクトに逃げる孫請も続出した。
しかし、プロジェクトの途中段階で他のサブコンに替えることはスケジュール上、新たに大きな影響を与えるため、何とかしてサブコンをプロジェクトについてこさせねばならない。そのためＴＥＣでは、インセンティブを与えることやコミュニケーションを密にしていくことなどの努力を重ねていった。
その甲斐もあって、「ＴＥＣのエグゼキューションを見て、このプロジェクトは成功すると、ある段階でサブコンが確信したのだろう」（越川昌治プロジェクトマネージャー）。途中からは信頼関係ができたことで、中国のサブコンもプロジェクト遂行に協力的になり、当初遅れ気味のスケジュールであったものを、後半で挽回することができたという。

○…これまで「公共事業」と聞くと、「何か胡散臭さが常につきまとう」という感慨をお持ちではないだろうか。やれ、「地元に影響力のある政治家の利権の巣窟になっているのでは？」とか、「受注を目指す企業同士が談合をしているのではあるまいか？」だとか、公共サービスの受け手である住民からとかく白い目で見られてきたような気がする。
ところが、ＰＦＩ法が成立して５年。おかしい事業もないとは言わないが、ＰＦＩ事業は日本に定着しだした。さらにＰＦＩ事業ではないがその理念を取り入れた民活事業も活発に企画されるようになってきた。さらには、「市場化テスト」である。公共事業は、コストという観点から厳しい目にさらされている。
翻ってみれば、これは民間企業にとっては新たなビジネスの機会創出である。まさに、既得権益の破壊がビジネスチャンスにつながった。少なくとも、いい提案、ＶＦＭ（バリューフォーマネー：租税に対する価値）最大化の努力さえすれば、受注機会は増える。ダンピングして受注しても、20年、30年という運営期間、事業はもたない。問題は、自治体が抱える地元企業の振興という命題との兼ね合いだ。しかし本来、これはＰＦＩの理念と分けて検討される必要があろう。